با شروع دهۀ 1980، روابط عمومی پیشرفت زیادی در سراسر جهان کرده بود. برای این رشته که زمانی فقط در امریکا و برخی کشورهای اروپایی و استرالیا دارای اهمیت‌ بود، حال در بیشتر کشورها مراکز مشاورة قابل رقابتی تأسیس شده بود.

پایگاه خبری هنر هشتم، در مراکز آموزش هنگ کنگ، غنا، مالزی و نیجریه و در دبی دربارة روابط عمومی تدریس می‌شد و شرکت ها و رؤسای آنها به نحوی چشمگیر تأکید بیشتری بر روابط عمومی قائل می‌شدند و به بخش روابط عمومی مسئولیت‌های بیشتری می‌دادند.

همزمان، دولت ها و سازمان های دولتی به مسائلی چون صادرات، توسعه صنعتی، و توریسم توجه نشان دادند و نیاز به برنامه‌های وسیع‌تر را حس کردند. برای مثال هیت توسعة صنعتی ایرلند شمالی یک برنامة روابط عمومی ترتیب دادند تا مسائل را به نحو واقعی به سرمایه‌گذاران بالقوه از کشورهای برجستة صنعتی ارایه دهند. نتیجة این برنامه افزایشی قابل توجه در سرمایه‌گذاری‌های جدید بود. کشورهایی که صنعت توریسم در آنها بر اثر گردباد،‌ آلودگی، یا سایر بلایای طبیعی مورد تهدید قرار گرفته بود، برنامه‌ای ترتیب دادند که به محض مساعد شدن اوضاع، این خبر به بازارهایی که بیشترین ظرفیت توریست را داشتند برسد و مدیریت بحران در دهة ۱۹۹۰ به عنوان یک مسئله مهم مطرح شد.

اما مهمترین تأثیر روابط عمومی بین‌المللی در آغاز دهه ۱۹۹۰ افزایش فعالیت برون مرزی بسیاری از شرکت‌ها بود. بسیاری از این کشورها وارد نواحی چون حاشیه اقیانوس آرام، چین، روسیه و اروپای شرقی بودند، جاهایی که قبلاً هرگز چنین جسارتی به خرج نداده بودند. شرکت ها شعب بیشتری در سایر کشورها ایجاد، و در نتیجه به ارتباط بیشتر با دولت، کارمندان، و جامعه محلی نیاز بیشتری پیدا کردند. آنها همچنین بیشتر از کشورهای خارجی قرض کردند و وارد بازارهای بورس محلی بیشتری شدند، و لذا نیاز آنها به خدمات روابط عمومی مالی بیشتر شد.

این جریان فعالیت‌های جدید به طور کامل شرایط مورد نیاز مدیران روابط عمومی در سراسر جهان را تغییر داد. دوره‌ای که شرکت ها و مراکز مشاوره، خبرنگاران را منبع اصلی مهارت ها می‌دانستند سر آمد. روابط عمومی در بسیاری از کشورها جایگاهی یافته است که بسیاری پذیرفته‌اند که مشاوران روابط عمومی باشند.

درک مردم آن سوی مرزها
مهمترین نیاز فرد یا شرکتی که در سطح بین‌المللی تجارت می‌کند درک فرهنگ محلی و توانایی استفادة مؤثر از آن درک است. برای مثال، در خاورمیانه روابط شخصی بسیار بیشتر از قیمت بر تصمیم خرید تأثیر می‌گذارد. این امر غالباً برای بازرگانان غربی غیر قابل درک است. اما در میان اعراب دوستی و اعتماد بر دادوستدهای متقابل بازار ارجحیت دارد.

فرهنگ ژاپن ممکن است خسته کننده باشد، چرا که تصمیم گیری یک فعالیت فردی نیست، بلکه روندی است که در کمیته صورت می‌گیرد. این بدان معناست که هر کاری بسیار وقت گیر است و مخاطبین پیچیده‌تر هستند. اما روابط استخدامی در ژاپن بسیار آسانتر از غرب است، چرا که در کارمندان نوعی وفاداری درونی وجود دارد. این امر تدریجاً در حال تغییر است. کارمندان ژاپنی آغاز به تغییر شغل، هر چند به ندرت، نموده‌اند. پیش از این، یک کارمند ژاپنی برای تمام عمرش به یک شرکت ملحق می‌شد. در واقع بسیاری از ژاپنی‌هایی که برای اولین بار ملاقات می‌کردند، هنگام معرفی خود نام شرکت شان را پیش از نام خودشان ذکر می‌کردند.

برخی شرکت های غربی به تقلید از روش ژاپنی‌ها آغاز به استفادة مؤثر از کارمندان شان در گروه هایی مثل گروه کیفی نموده‌اند، در حالی که کار کردن در خط تولید بخشی عظیم‌تر از روند برنامه ریزی تولید می‌گردد.

حتی در ژاپن نیز روابط استخدامی را نباید ساده انگاشت. در بسیاری موارد، آنچه ژاپنی‌ها آن را «وا» (هماهنگی) می‌نامند، بسیار مهم‌تر از حقوق پرداختی است. چنانچه این هماهنگی مختل شود، کل روابط کاری متأثر می‌شود. این «وا» ممکن است با قرار دادن فردی نامناسب برای یک پست به وجود آید. در مورد شرکت‌های چند ملیتی، این امر ممکن است در اثر قرار دادن یک «گایجین» (خارجی) که اهمیت نظرات محلی را درک نمی‌کند در پست‌های مدیریتی باشد.

در یک کشور خارجی، حتی داشتن اطلاعات دربارة زبان بدن نیز اهمیت می‌یابد. گرفتن انگشت شصت و اشاره و ایجاد یک دایره در ایالات متحده به معنی «بسیار خوب» است، اما در فرانسه این علامت به معنای «صفر» در ژاپن به معنی «پول»، و در تونس به معنی «تو را خواهم کشت»‌ است.

در صورت انجام تجارت در جوامع چند نژادی درک مخصوصی مورد نیاز است. بدون درک تمایل دولت به افزایش مشارکت محلی در شرکتهای عملیاتی، و نقش بامپیوتراس (فرزندان خاک)، صنعتی که برای بومیان مالزیایی بکار می‌رود، هیچ کس نباید در مالزی اقدام به فعالیت نماید. هر چند تمایل به جذب سرمایه‌گذاری جنبه‌های این سیاست را کاهش داده است، این دیدگاه هنوز وجود دارد و در فعالیت‌های روابط عمومی باید در نظر گرفته شود. اخیراً هر دو دولت محلی در اثر اختلافات بین دو جامعه دچار معضل شده‌اند. چنین مشکلاتی فقط در شرق وجود ندارند. در کشور بلژیک، اختلافات مستمر بین بخش‌های والونز، (فرانسه زبانها) و فلاندرز (هلندی زبانها) مشکلی پایان ناپذیر برای بخش روابط عمومی به وجود آورده است.

زمانی که در بروکسل زندگی می‌کردم، در ابتدا تصمیم گرفتیم کارت دعوت برای افتتاحیة یک کارخانه را به یکی از زبانهای فرانسه یا فلاندرز بنویسیم، اما در مواردی از روی اسم فرد مدعو معلوم نبود که او فرانسوی است یا فلمنگی، بنابراین به ما توصیه شد که به جای اینکه ریسک ایجاد سوء نیت را بپذیریم، دعوتنامه‌ها را به انگلیسی بفرستیم.

تمرکز بر روسیه و اروپای شرقی در حال سرعت یافتن است، و این به معنای فرصت‌های جدید است. در سال ۱۹۸۹ ما دفتری در مسکو تأسیس کردیم که توسط اولین خبرة غربی تمام وقت روابط عمومی در روسیه اداره می‌شد. از زمان اولین ملاقاتم از اتحاد جماهیر شوروی.

زمانیکه سخنرانی من باید از قبل فرستاده می‌شد تا توسط سازمان محلی که اسپانسر بازدید من بود ترجمه می‌شد تا مبادا کلمات من با عقاید تعصب آمیز محلی مغایرتی باشد، تغییرات بسزایی رخ داده است.

روابط با مطبوعات آسانتر شده است و لازم نیست هر آنچه گفته می‌شود محدود و بسته باشد. توجه به روابط عمومی، بخصوص در مورد استفاده‌های آن برای فروش محصولات، در روسیه بیشتر شده است. سه مشتری اول سازمانهای روسی بودند که مایل بودند فروش شان به غرب را افزایش دهند. با این حال هنوز باید واقع بین بود. ملاحظات قومی بیشتر شده‌اند.

این بدان معنی است که برنامه‌های روابط عمومی نباید فقط بر روسی‌ها تمرکز کنند، بلکه، باید سایر ملیت‌ها را نیز در نظر بگیرند. حتی حسن نیت هم فوراً مسائل را تغییر نمی‌دهد. گرچه روسیه و اروپای شرقی کم کم به جوامع اطلاعات و ارتباطات باز تبدیل می‌شوند، اما شرکتهایی که در آنها فعالیت می‌کنند همچنان با موقعیت سیاسی در حال تغییر مواجهند. برای شرکتهایی که در این کشورها فعالیت می‌کنند بسیار ضروری است که بطور مستمر تغییراتی که در افراد و دیدگاههای اصلی رخ می‌دهد می‌توانند در ارائة اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری درست یاری رسان باشند.

پذیرش سنن محلی
زمانی که در کشورهای خارجی فعالیت بازرگانی دارید، موفقیت شما می‌تواند بسته به این باشد که با چه سرعتی جزئی از آن بازار می‌شوید و این امر غالباً بستگی به پذیرش سنن محلی آنجا دارد. این کار غالباً برای امریکایی‌ها، که اصولاً در روابطشان راحتند و غیررسمی‌ترند کار سختی است.

در ژاپن، چین، بخش اعظم اسکاندیناوی و آلمان، و بسیاری جاهای دیگر دنیا حتی اگر چند باری فردی را ملاقات کرده باشید نباید اسم کوچک افراد را صدا کنید. در بسیاری کشورهای دنیا نباید از همسران طرف تجاری برای شام دعوت نمود. این دیدگاه لزوماً مرد سالارانه نیست. در اغلب موارد خود زنان بیش از شوهرانشان معذب هستند.

درک سنن محلی در چین اهمیت بیشتری می‌یابد، چرا که این کشور هنوز برای غرب به صورت معما باقی مانده است. بدون راهنمایی درست، یک مدیر غربی چطور می‌تواند بفهمد که هیچ گاه یادداشت رسمی برای تشکر نوشته نمی‌شود، و همیشه باید چیزی کنار بشقاب تان باقی بگذارید – والا ممکن است میزبان فکر کند که به اندازة‌ کافی برای شما سرو نکرده است؟ بعد از شام نباید زیاد در مهمانی بمانید (بعد از آنکه در ساعت حدود ۸:۳۰ با میوه پذیرائی شدید، معمولاً مهمانی تمام شده است).

پرسروصدا بودن موقع غذا خوردن اصلاً ایرادی ندارد (میزبان شما با دهان پر از غذا با شما حرف می‌زند، سوپش را هورت می‌کشد، عطسه و سرفه می‌کند، و همچنان به خوردن ادامه می‌دهد). رفتارهای زشت در فرهنگ‌های مختلف متفاوتند و آنچه درست می‌دانید ممکن است در واقع توهین‌آمیز به نظر آید، و بالعکس.

موقعیت شرکتهای چند ملیتی
در دهه شصت و اوائل دهة هفتاد بسیاری از مردم اروپا از تأثیرات شرکتهای چند ملیتی هراسان بودند. “ژان ژاک سروان شریبر” در کتاب معروفش «چالش آمریکایی» بیان نمود که قدرت شرکتهای چند ملیتی آنقدر زیاد است که آنها داخل کشورها، کشورهای جدیدی خلق می‌کنند و در واقع ساختار سیاسی محلی را ضعیت می‌سازند. این امر با گرایش به سرمایه‌گذاری بیشتر شرکتهای آمریکایی و سایر شرکتهای چند ملیتی در اروپا همزمان شد. لذا نه فقط افراد بانفوذی مثل “سروان شریبر”، بلکه تولید کنندگان محلی که نگران ورشکستگی خود بودند نیز شروع به اعتراض کردند.

اما در دهه ۸۰ شرایط اقتصادی تغییر کرد. در برخی کشورها تعداد کارخانه‌های شرکتهای خارجی که بسته می‌شد بیش از تعدادی بود که تأسیس می‌شد و کشورهای سراسر جهان برای جلوگیری از بیکاری به دنبال جذب سرمایه‌گذاری خارجی بودند. در عین حال، شرکتهای چند ملیتی، که می‌دانستند مورد بدگمانی قرار دارند، سعی نمودند شهروندان حقوقی محلی خوبی باشند. شرکتهایی مثل لوی استراس در بسیاری کشورها برنامه‌های خدمات اجتماعی ترتیب دادند، بدون آنکه هیاهوی چندانی ایجاد کنند، چرا که معتقد بودند که این بخش از مسئولیت شرکت آنهاست.

شرکتهایی مثل IBM، هر چند سرمایه‌گذار خارجی به حساب می‌آیند، تبدیل به جزء قابل قبولی از فرهنگ محلی شده‌آند. شرکتهای دیگر توانسته‌اند در نمای محلی ذوب شوند. برای مثال بسیاری از امریکایی‌ها نمی‌دانند که نسکافه یک محصول آمریکایی نیست، بلکه سوئیسی است، یا اینکه الکترولوکس آمریکایی نیست بلکه سوئدی است.

همچنان که شرکتها خارج از مرزهای کشور خود مستقر شدند، کم‌کم به اهالی آن کشورها مسئولیت بیشتری دادند. در هیئت‌های آمریکایی تعداد اروپائیان بیشتر بود. شرکتهای اروپایی کمتر اعضای هیئت مدیره را از ساکنان سایر کشورها انتخاب کردند. با شروع دهة نود، هنوژ ژاپنی‌ها بیش از همه توسط مرکز کنترل می‌شدند، اما حتی آنجا هم شکاف‌هایی ظاهر شد و برخی شرکتهای ژاپنی بخشی از کنترل را از توکیو دور کردند.

سازمانهای خدماتی در گماشتن کارکنان محلی برای مدیریت دفاتر خارجی‌شان پیشرو بودند. در سال ۱۹۹۰، ۲۶ دفتر از دفاتر خارجی، توسط اهالی همان کشورها اداره می‌شد. هر چه یک شرکت تبدیل به جزئی از جامعة محلی شود، بیشتر می‌تواند در سیاست‌های محلی مشارکت کند، بدون آنکه ناراحتی ایجاد ‌شود. کارکنان محلی ماهر، با کمک مشاورینی از خارج از شرکت می‌توانند به شرکت اصلی اطلاع دهند که در کوتاه مدت و بلند مدت چه اتفاقاتی در حال وقوع است، و چه گزینه‌هایی پیش روی آنهاست.

  • منبع خبر : منبع مرجع: شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)