با افزایش بحران‌هایی که سازمان های بزرگ را تحت تأثیر قرار می دهد، این مقاله این نکته را بررسی می کند که چرا برنامه ریزی برای مدیرت وضعیت بحرانی قسمت مهمی از فرآیند برنامه ریزی راهبردی است.

به گزارش پایگاه خبری هنر هشتم، به نقل از شارا، با افزایش بحران‌ها و حوادثی که سازمان های بزرگ را تحت تأثیر قرار می دهد، این یادداشت این نکته را بررسی می کند که چرا برنامه ریزی برای مدیرت وضعیت بحرانی قسمت مهمی از فرآیند برنامه ریزی راهبردی است و اهمیت ارتباطات کنترل و هدایت شده را در وضعیت بحرانی برای حفاظت و ارتقای شهرت سازمان مشخص خواهد ساخت. این مقاله افزون بر آن، به موارد زیر نیز توجه خواهد داشت:

– خصوصیت و مشخصه‌هایی که برای مدیریتی مؤثر و توانمند در زمینه های بحرانی، مهم و اساسی لازم هستند.

– سیستم ها و فرآیندهایی که باید برای به حداقل رساندن خطر و به حداکثر رساندن موقعیت ها و فرصت هایی مناسب، به هنگام بروز بحران، مورد استفاده قرار گیرند.

این مقاله همچنین چرخة حیات یک حادثه را از مرحله تهدید بالقوه آن تا مرحله بحران تشریح خواهد ساخت و الگوی پاسخ مدیریتی را که سازمان می تواند از آن برای پیش بینی بروز بحران و مقابله مؤثر با آن اتخاذ کند، مورد بررسی قرار می دهد. همچنین نظام ها و برنامه‌های آموزشی را تشریح خواهد کرد که بتواند به هنگام مواجه شدن سازمان با وضعیت بحرانی، از خطراتی که شهرت و وجهه آن را تهدید می کند، بکاهد.

مدیریت ‹‹حوادث بحران زا››
بی توجهی به حادثه یعنی بروز بحران

امروزه تلاش در راستای احقاق حق مصرف کننده همسو با سازمان های دولتی با پرداختن به موضوعاتی که با تغذیه مناسب، ایمنی، محیط زیست، حمایت از حیوانات، استانداردهای تجاری، انتشار اطلاعات و غیره مرتبط است، افزایش می یابد.

محیط زندگی و رفتارهای متغییر ما به عنوان مصرف کننده و عضوی از آن محیط اجتماعی، مؤید این واقعیت است که سازمان ها تحت فشار شدیدی هستند تا نشان دهند این تغییرات را می فهمند و از سویی باید به نوعی ارتباط مداوم خود را با محیط حفظ کنند تا بتوانند تغییرات در نظرات و دیدگاه های عموم را پیش بینی کرده و به آن ها پاسخ دهند.

در محیط پیچیدة امروزی، سازمان ها برای فهم و پاسخ گویی سریع به نیازهای عمومی، توقعات رو به تزاید، درخواست های مربوط به مشورت با گروه های اجتماعی و میهمان ناخوانده روبه افزایشی چون رسانه‌های گروهی فشار زیادی را تحمل می کنند.

رفتار سازمانی دقیقاً مورد بررسی قرار دارد، حمایت احزاب و گروههای سیاسی از مصرف کننده رو به افزایش است و گروههای مخاطب این انتظار را از سازمانها دارند که بگونه ای رفتار کند که بیانگر حس مسئولیت اجتماعی آنها باشد، حتی در موقعیت های بحران یعنی هنگامی که یک خطر جدی سلامت مردم و امنیت یا محیط را تهدید می کند، این اصول حتی از اهمیت بیشتری برخوردار هستند.

نظریه ای که از آن بنام ‹‹نظریه جامعه مخاطره آمیز›› یاد می شود، الگوهای جدیدی را از نگرانی سیاسی و اجتماعی و منازعه‌ای که ناشی از تغییرات مداوم اجتماعی و عدم ثبات ابداعات صنعتی و تکنولوژی، کاهش راهکارهای علمی در ارزیابی ابداعات و گرایش بیشتر به سوی فردگرایی هستند، شناسایی می کند. این عوامل در صورت ترکیب شدن، بروز رخدادهایی را که مخاطره آمیزند، تشدید می کند.

وابستگی سنتی به قضاوت متخصصان برای تفسیر مراحل خطر در استفاده از محصولات و فرآیندهای جدید هم اکنون با رشد توانایی مردم که از سوی رسانه های گروهی این توانایی افزایش می یابد. در ایجاد اطمینان در مسائل سیاسی و اجتماعی که به نوعی به عنوان یک راهکار فنی و علمی تشریح می شوند، توازن می یابند.

ریسک یا خطر معیار تأثیر ناخوشایند یک رخداد است که با بهره‌گیری از روند یا پروسة ویژه‌ای که با منافع و سیستم های حفاظتی و پیشنهادی آن مرتبط است، به ارزیابی و ارتباط با خطرات احتمالی می پردازد. هنگامی که خطر جدیدی بروز می کند یا احتمال وقوع خطری که زمینه های آن موجود است افزایش می یابد و یا در روند بحث در خصوص بین عموم جامعه مفاهیم جدیدی نمود می یابد، ارزیابی ریسک ضروری است.

برنامه ریزی برای مدیریت وضعیت بحرانی قسمت مهمی از فرآیند برنامه ریزی راهبردی است و اهمیت ارتباطات هدایت شده را در وضعیت بحرانی نشان می‌دهد.

سازمان هایی که تلاش می کنند چگونگی رخدادی مخاطره آمیز را درک کرده و آن را به درستی هدایت و مدیریت کنند، با موانع زیادی مواجه هستند که عبارتند از:

۱- خطر از دید مردم مختلف دارای معانی متفاوتی است. هیجان پرواز بسیار متفاوت است، در حالی که مخاطرات متداولی مانند رانندگی زیر خط ارزیابی است. کارگری که در کارخانه کار می کند ممکن است با توجه به معادلات علمی و آماری در کارخانه نسبت به منزل خود از امنیت بیشتر برخوردار باشد، اما همسر کارگر ممکن است بر این دیده خود بسیار پافشاری کند که خانه محلی است که از نسبت امنیت آن می تواند کاملاً مطمئن بود.

۲- رفتارهای زیربنایی بسیار سخت تغییر می کنند. اینگونه رفتارها توسط عوامل اجتماعی و فرهنگی شکل می گیرند و با ارتباط با عقاید و دیدگاههای دوستان، همکاران، اعضای خانواده و سایرین تقویت می شوند. همین رفتارها و باورها روشی را شکل می دهند که بر اساس آن خطرات جدید تفسیر شده و فهمیده می شوند و اقدامات لازم در خصوص آن انجام می شود.

۳- گروه های اجتماعی به موارد یا موضوعاتی که با خطر همراه نباشند، توجهی ندارند. همة مردم همواره تصمیماتی اتخاذ می کنند که خواه یا ناخواه با سوء خطر همراه است. اما در اینجا در خصوص دو نکته زیر مسئله‌ای نگران کننده وجود دارد. این نکات عبارتند از: الف) سود کجاست؟ ب) آیا به این مردم می توان در کنترل و هدایت موقعیتی مخاطره آمیز اطمینان کرد یا خیر؟ این نکته خصوصاً در زمینة بهداشت و سلامت مواد غذایی به عنوان مثال در رشته های بیوتکنولوژی و مصرف شیمیایی صحت دارد.

۴- منبع اطلاعاتی در مورد موقعیت مخاطره آمیز مهم است.

احساسات قوی نسبت به تمامی موارد یاد شده از بیشترین قدرت و توان در ایجاد تغییرات برخوردار است.

بعضی از اصولی که رعایت آنها به سازمان کمک می کند تا در برخورد با موارد مخاطره آمیز از ارتباطات مؤثر بهره گیرند، به قرار زیر هستند:
فهم احساسات دینامیک و پویایی گروههای اجتماعی و فعالیت های گروههای حمایت کننده و رسانه های گروهی که ممکن است برای ایجاد یک زمینه یا پایگاه قانونی برای بحث در خصوص مسائل اجتماعی و در نهایت شکل دادن سیاست های اجتماعی بسیار مشکل کنند.

آشنا ساختن سازمان با روند شکل گیری و توسعه یک موضوع (تصویر شماره یک را نگاه کنید) و تمرکز بر منافع جدید شناسایی و نمایاندن اطلاعات که ضرورت طرح موضوع را نشان می دهند و فعالیت های هدایت شده و سازمان یافته برای مقابله با مشکل مورد نظر به همراه سایت شکل دهی فعالیت ها که به روشنی تشریح شده است و استراتژی ارتباطات مشترک.

پذیرش این نکته که تغییر دید و عقیده مردم نسبت به اندازه یا میزان خطر نسبت به سازمان یا صنعت، واقع گرایانه نیست.

ایجاد ایمان و باور نسبت به درستی و صحت کار سازمان در کنترل، کاهش و هدایت آن (احساسات)

غالباً پس از انتشار اخبار بد تصویری که در پی آن از سازمان ارائه می شود، آکنده از عوامل منفی است و این نکته اغلب ناشی از تفسیر نادرست از رخدادها توسط رسانه‌های گروهی است، اما موضوع هر چه می خواهد باشد، با نگاهی به پیشینه و سابقه روند پرداختن به اخبار توسط شرکت در چنین مواردی معمولاً نشانگر قضاوت سؤال برانگیز و عدم آمادگی است. هیچ سازمانی نمی تواند نسبت به این قضیه بی تفاوت باشد و آن را نادیده بگیرد. اگر دیده شود یک سازمان در مرکز یک بحران، بی احتیاط، بی توجه، گیج، فاقد مهارت در برخورد با مشکل و بحران و بی میل و ناتوان در فراهم آوردن اطلاعات لازم باشد، بحرانی که به شهرتش آسیب رسانده است،‌ ادامه خواهد یافت و به شکلی قابل توجه سازمان را با مشکلات مواجه خواهد کرد.

درست به همان ترتیب که بحران ها می توانند پیش بینی شوند و برای مقابله با آن می توان برنامه ریزی کرد. ارتباطات سازمان در پاسخ به بحران نیز می تواند پیش بینی شده و برنامه ریزی شوند. چرا باید برای مقابله با بحران، ارتباطات مناسب برنامه ریزی شود؟ زیرا نتیجة عدم برنامه‌ریزی، آسیب رسیدن جدی به منافع، ارزش سهام، روحیات کارکنان و سایر ابعاد حیایت یک سازمان است اگرچه در خصوص اتفاق یک بحران هر چند بسیار جدی و مصیبت بار اقدامی صورت نگیرد، نتایج آن در صورتی که ارتباطات مناسب قبلاً توسط سازمان برای برخورد با آن صورت گرفته باشد، همیشه با هزیه و زیان کمتر همراه است. وقتی حادثه غیر منتظره اتفاق می افتد، از استفاده از قانون بسیار مهم ارتباطات در وضعیت بحرانی اطمینان حاصل کنید که عبارت است از: ‹‹به همه آن را بگو، زود بگو، و با صداقت بگو››.

در وضعیت بحرانی روزنامه‌نگاران در ارائه مطالب خود تحت فشار بسیار شدیدی هستند. اگر شما اطلاعات مورد نیاز آنها را در اختیارشان نگذارید یا اگر تغذیه اطلاعاتی آنان با سرعت کافی انجام نگیرد، آنها به منابع دیگر برای دریافت اطلاعات لازم متکی می شوند که ممکن است از درستی و صحت کافی برخوردار نباشند.

برنامه ریزی ایجاد ارتباط در وضعیت بحرانی

بسیاری از مؤسسات روابط عمومی در بخش مدیریت حوادث در کنار سازمانهای مشهور فعالیت می کنند و به آنها کمک می کنند تا خود را تا جایی که ممکن است برای مقابله و هدایت وضعیت مخاطره آمیز و بحرانی آماده سازند. اما اغلب اولین واکنش آنها طرح این پرسش است که آیا واقعاً این نیاز وجود دارد. زیرا ‹‹این مسئله هرگز برای ما تاکنون اتفاق نیفتاده است››. (معمولاً، رفتاری پیروزمندانه) و در هر صورت، ما نه بودجه لازم و نه نیروی انسانی را برای اجرای آن چیزی که ممکن است پیشنهاد شود، در اختیار نداریم.

پاسخ مؤسسه، طرح این پرسش‌ها است که آنها در سال گذشته برای افزایش شهرت شرکت و همچنین تولید و خدمات خود چقدر هزیه صرف کرده اند، چه میزان زمان برای مدیریت فعالیتهای مربوطه صرف شده است.

اگر به موضوعی به شکل منطقی نگریسته شود، پاسخ روشن است زیرا زمان و پولی که صرف آماده سازی برای ایجاد ارتباط به هنگام بروز شرایط یا حادثه‌ای بحرانی مانند پرداخت حق بیمه است تلاش و هزیه صرف شده در حقیقت برای حفاظت از میلیونها دلار سرمایه است که در طول زمان سرمایه گذاری شده است. اغلب به چنین مؤسسات روابط عمومی برای بازاریابی و ایجاد ایمنی برای بودجه، پول پرداخت می شود.
برنامه‌ریزی برای ایجاد ارتباط در وضعیت بحرانی در حقیقت، روندی منطقی است که مانند برنامه‌ریزی برای مدیریت امور می تواند پول زیادی را پرداخت کند، اگر نیاز باشد کار آماده سازی نیز انجام شود.

مخاطب خطر

اولین گام، شناسایی خطرات است. برای اهداف روابط عمومی، یکی از راههای شناسایی بحران این است که یک حادثه که باعث می شود سازمان موضوع گفتگو همگان قرار گیرد و موضوع گفتگو با توجه به نامطلوب بودن بالقوه آن توجه رسانه‌های گروهی را در سطح ملی و بین المللی و سایر گروههای بیرونی را (به عنوان مثال، مشتریان، سهامداران، سیاستمداران، اتحادیه‌های تجاری، خانواده‌های کارکنان، گروههای فشار محیطی در سایر گروههای سیاسی) و نیز توجه کارکنان را جلب می کند، شناسایی کند. در اینجا فهرستی از خطرات بالقوه را که با استانداردهای این توضیح هماهنگ هستند، ارائه کرده و سپس تلاش می کنیم آنها را با توجه به اولویت ها مرتب کنیم. این کار را به شکل های متفاوتی می توان انجام داد. به عنوان مثال با نگاه کردن به:

در گذشته برای سازمان چه اتفاقاتی افتاده است؟ (جرقه ممکن است دوباره در یک محل زده شود.)

چه اتفاقی برای سایر سازمانهای، افتاده است؟ (اگر برای آنها اتفاق افتاده، برای شما می تواند حادث شود.)

برنامه ریزی سازمان برای آینده چیست؟ (بررسی دقیق و همه جانبه می تواند به شما در شناسایی زمینه های مشکل افرین کمک کند.)
تأثیر اولیه یک خطر شناسایی شده چه چیز می تواند باشد؟

چه کسی تحت تأثیر خطر شناسایی شده قرار می‌گیرد؟ مخاطبان چه کسانی هستند؟ چه کسانی می توانند تحت تأثیر قرار گیرند؟

روند مدیریت امور چه چیزهایی را که به شکل بالقوه سازمان را تهدید می کند، شناسایی کرده است؟

به این ترتیب می توان فهرستی از موارد بحران‌زا را که با توجه به اولویت تنظیم شده است، تهیه کرد که وقتی به مدیریت ارائه می شود، باورکردنی است.

تشریح مخاطبان

در تشریح مخاطبان در فهرست شناسایی خطرات، می توان به کسانی توجه کرد که با ارائه وضعیت ویژه از آنها اطلاعات درخواست شده و با کسانی که کار ایجاد ارتباطات را انجام می دهند.

این نکته نیز مورد بررسی قرار می گیرد که آیا نیاز است که مخاطبان نیز با توجه به اولویت طبقه‌بندی شوند.

با شناسایی موارد مخاطره آمیز و مخاطبین مورد نظر روند توسعه، می توان روند ارتباطات مربوط به بحران را ترسیم کرد. باید کسی که مسئولیت هدایت و مدیریت تمامی ابعاد جریان ارتباطات را بر عهده خواهد گرفت، مشخص باشد. کسانی که نقش سخنگوی اصلی مردم را ایفا خواهند کرد و چه کسانی جای آنها باید باشند، چه کسی به تلفن‌های بی شمار پاسخ خواهد داد، چگونه می توان به این گروههای کلیدی خارج از ساعت اداری یا روزهای تعطیل دسترسی پیدا کرد؟ با توجه به اینکه بحران‌ها معمولاً ایام تعطیلات اتفاق می افتند.

روش هایی که برای ایجاد ارتباطات در وضعیت بحرانی انتخاب می شوند، نباید حجیم با طرحهای پیچیده باشد و به شکلی زیبا بسته بندی شده و برای خاک خوردن در گوشه ای در اداره رها شود. رویه مذکور و طرح های مربوط باید به راحتی خوانده شود، از اطلاعات کافی برخوردار باشند، اسنادی که این امکان را فراهم می آورد تا اشخاصی که مسئولیت اجرای طرح های مذکور به هنگام بروز بحران بر عهده دارند، دست بکار شوند.

همچنین به خاطر داشته باشید که وقتی بحرانی اتفاق می‌افتد، همواره با آنهایی که پیش بینی شده اند، متفاوت است. بنابراین انعطاف پذیری زیاد و قضاوت های درست در پاسخگویی به نیازهای ارتباطی یک وضعیت بحرانی ضروری است.

اولین گام در مدیریت بحران، شناسایی خطرات است. یکی از راههای شناسایی بحران، شناسایی حوادث بحران‌زا و اولویت بندی آنهاست.

آموزش

کار آموزش از همین الان باید جدی گرفته شود، سخنگویان باید برای اینکه بتوانند وظیفه خود را به خوبی ایفا کنند با شیوه های زیر آموزش ببینند:

مصاحبه های تلویزیونی
مصاحبه های رادیویی
مصاحبه های تلفنی
کنفرانس های مطبوعاتی

تمامی بحران ها ممکن است به شکل بالقوه مصیبت بار باشند. نیاز است که طرح های مذکور برای مقابله با بحران‌هایی برنامه ریزی شود. امکان برگزاری مصاحبه های آموزش وجود داشته باشد، به نوعی که داوطلبان گرمای مصاحبه هایی را حس کنند.

آموزش سخنگویان نباید تنها محدود به مدیر ارشد مستقر در دفتر مرکزی شود. مدیران محلی نیز باید از آموزش مربوط به رسانه های گروهی برخوردار شوند تا بتوانند تا رسیدن نیروهای کمکی (مدیران ارشد) اوضاع را کنترل کنند. در زمینه آموزش مصاحبه های تلویزیونی لازم است تنها یک نفر در طول مدت بحران در ایفای نقش سخنگو باقی بماند. حضور چهره های متفاوت در قالب سخنگو یک شرکت در تلویزیون، ارائه پیام ثابتی از جانب شرکت را با مشکل مواجه کرده (بخشی از مشکل کمپانی شل) و برای بیننده بسیار مشکل است تا چهره انسانی شرکت را تشخیص دهد.

در بحران های بسیار جدی که با تلفات زیاد یا آلودگی گسترده محیط زیست همراه است، معمولاً مدیر اجرایی باید به عنوان سخنگوی اصلی انجام وظیفه کند.

اگرچه این کار وقتی خوب است که مدیر ارشد به نوبه خود در ایجاد ارتباط شخص موفقی باشد. اگر او نتوانست مدیر ارشد بعدی باید به ایفای نقش بپردازد. در چنین موارد، این ایفای نقش باید به مدیر ارشدی سپرده شود که به طور مستقیم یا بحران در ارتباط است و در جایگاهی است که مسئولیت تراژدی را شخصاً بر عهده می گیرد. این مدیر ارشد نمی تواند در نقاط دور دست تعطیلات خود را بگذراند.

وقتی تلویزیون در وضعیت های بحرانی، ابزاری مهم برای ایجاد ارتباطات است مکالمات تلفنی در جایگاه دوم قرار می گیرند. در اینجا مشکل این است که شرکت ها علی رغم بزرگ بودن هیچگاه از دفتر مطبوعاتی، دپارتمان منابع انسانی یا بخش خدمات مشتری که برای پاسخگویی مراجعات مردم به اندازه کافی بزرگ باشد، برخوردار نیستند و اصلاً‌ انتظار نمی رود برای چیزی که ممکن است هرگز اتفاق نیافتد، کاری در نظر گرفته شود

راه حل این مسئله این است که کارکنان را با بهره‌گیری از اصول دیگر آموزش داد و سازمان را برای ایفای اینگونه نقش ها آماده ساخت.

بسیاری از سازمانها که در زمینه های متفاوت صنعتی فعالیت دارند، از این روش یعنی آماده سازی خود برای مقابله با بحران های اصلی که ممکن است تلفات جانی به همراه داشته باشد، استفاده می کنند. بهره گیری از افراد توانا در پاسخگویی به تلفن همانند حضور موفقیت آمیز در تلویزیون از اهمیت برخوردار است. البته اگر یک شرکت بخواهد توجیه خود را بیان کند و خود را به عنوان تنها منبع قانونی اطلاعات در خصوص آن چیزی که اتفاق افتاده است و آنچه که شرکت در مورد آن انجام می دهد و اینکه شرکت چه احساسی نسبت به آن دارد، معرفی کند.

آزمایش یک تمرین تمام عیار

بسیاری از سازمان‌ها، روش های ایجاد ارتباطات به هنگام وضعیت بحرانی را طراحی کرده و آنها را با خوشحالی روی قفسه می گذارند تا بحران اتفاق افتد. این نکته مثل این است بگوییم: بیایید منتظر باشیم تا بحران حادث شود و ببینیم که آیا روش های هوشمندانه ما درست عمل می کند یا خیر؟

آنها باید قبلاً آزمایش شوند تا دید که آیا به خوبی کار می کنند و اینکه برنامه‌های متفاوت آموزشی موثر هستند یا خیر.

برنامه مقابله با بحران به شکل محرمانه با حضور یک یا دو عضو مدیریت روابط عمومی نوشته می شود. این سناریو باید تماماً قابل فهم باشد. اگر به هر شکل سناریو یا طرح اولیه با شکست مواجه شود، مدیران که قرار است نقش خود را در تمرین ایفا کنند، کار خود را متوقف می کنند زیرا آنها می گویند در دنیای حقیقی این قضیه هرگز نمی تواند اتفاق بیافتد. در تهیه طرح باید نهایت دقت و توجه مبذول شود.

وقتی همه چیز آماده شد، به شرکت اطلاع داده می شود که در یکی از روزها بحران ساختگی ایجاد خواهد شد. (تاریخ دقیق مشخص نمی شود)

عملیات با نام تمرین مشخصی کدگذاری خواهد شد. وقتی از آغاز تمرین آگاهی می یابید، باید همه چیز را کنار بگذارید و نقش خود را که برای موقعیت بحرانی در نظر گرفته شده است، انجام دهید.

تمرین می تواند در هر زمانی در روز یا شب اتفاق افتد و معمولاً‌چهار تا پنج ساعت طول می کشد. بلافاصله پس از اجرای عملیات به طور شفاهی نظر کسانی که نقشی را در آن داشته اند در خصوص روند اجرای کار و وظایف محوله پرداخته و در نهایت با ارائه گزارش کتبی توصیه های مورد نیاز را ارائه خواهیم داد.

تنها از این طریق سازمانها می توانند اطمینان حاصل کنند که آنها به اندازه کافی برای مقابله و دفاع از دستاوردها و ارزش های سازمان آمادگی دارند. ارزش های مورد نظر عبارتند از شهرت سازمان، خدمات و محصولات آن.

نتیجه گیری

هر سازمانی از وجهه و حسن شهرتی برخوردار است که برای به دست آوردن آن سالها زمان صرف کرده است این وجهه با حسن شهرت به راحتی می تواند آسیب ببیند مگر اینکه سازمان از روش های برنامه‌ریزی جامع، با ساختار محکم و منطقی که به روشنی تشریح شده است برخوردار باشد تا در صورت بروز وضعیت های ویژه از آنان استفاده کند. به تمرینی که در بالا از آن صحبت شد،‌ نباید به دید یک تمرین علمی نگریست اما باید از سوی مجموعه راهبردهای سازمان حمایت شود و با انجام آموزش های لازم به شکلی منظم در فواصل زمان مشخص اجرا شود.

مدیریت در هر سازمان باید الگوی پاسخگویی مدیریتی را توسعه و گسترش دهد، به نوعی که الگوی یاد شده قابل فهم باشد و در آن همه اشخاص از جایگاه خود و محدودیت های اعمال شده از سوی مدیریت ارشد آگاه باشند.

موضوعات مورد بحث

چرا سازمان باید در خصوص رخدادها و شرایط بحرانی در زمینه ایجاد ارتباط برنامه ریزی کند؟

چرخه حیات (تولد < رشد < بلوغ < نزول) را با چرخه حیات یک حادثه مقایسه کنید و مورد بررسی قرار دهید. چه درس هایی را می توان آموخت؟

نظریه خطر اجتماعی را تفسیر کنید. آیا می توان از این تز دفاع کرد؟ یا به آن حمله کرد؟

در مورد یک فاجعه حقیقی، این قضیه تا چه میزان به وحشت اغراق آمیز مردم مرتبط است؟

وضعیت دشوار سازمان ها را به هنگام مواجه شدن با یک بحران یا یک قضیه جدی نشان دهید.

چرخه ایجاد یک حادثه مخاطره آمیز، را با دیدی انتقادی مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید.

چگونه و به چه ترتیب رخدادها و بحران ها بر فعالیت های سازمان تأثیر می گذارد؟